目錄
引言：管理到底是科學還是藝術...
第一部分：管理思想為何很難“落地”
一、管理對象存在的三個客觀原因
1. 知識工作者的特殊性——他究竟在想工作還是家里事？
2. 中國人的特殊性——擦六遍，沒搞錯吧？
3. 由個體改變而產生效益的困難——誰說我是最短的那根木板？
4. 管理必須符合人性
二、管理者自身的兩個主觀原因
1. 解決問題的心理——管理的目的究竟是什么？
2.
“只要…就…”心理——怎么會是“東風”？
3. 管理思想很難“落地”最大的障礙——試圖用思想讓“思想”落地
三、管理的層次 14
1. 從行為上去管還是從意識上去管
2. 意識判斷的可信度究竟有多高
3. 究竟是什么影響甚至決定了意識判斷
4. 如何從管理的角度看待信息化
第二部分：從企業文化的角度分析如何“落地”
一、究竟什么才是企業文化
1. 岳母刺字——“精忠報國”為什么不刺在肚子上？
2. 老板文化——為什么部門間都會有不同的文化呢？
3. 磁石原理——企業文化究竟是什么？
二、 如何建設企業文化
1. 制度：被動的感應
補充材料1：當事人法則與相關人法則...
補充材料2：有關彼得原理（一）.
補充材料3：有關彼得原理（二）..
2. 環境：被動的心理
3. 激勵：主動的意識
三、企業文化“落地”
1. 企業文化“落地”綜述
2. 制度“落地”
3. 環境“落地”
4. 激勵“落地”
四、小結
第三部分：從執行力的角度分析如何“落地”
一、時間管理——從執行者的角度看執行力
1. 艾維與舒瓦普的故事
2. 艾維到底講的是什么方法——時間管理法則
3. 這樣就“可行”了嗎——管理三元素
4. 時間管理法則背后的東西是什么——時間管理原理
5. 時間管理原理如何“落地”
二、全局掌控——從管理者的角度看執行力
三、 有效授權——從執行過程的角度看執行力
1. 難道這些道理我們自己和我們的員工不懂嗎
2. 一個簡單的授權游戲
3. 執行過程中我們是睜眼的還是閉眼的
4. 我們不要指望所有的員工都有敢于說話的膽量和勇氣
5. 執行過程中的人性——“我以為”心理
6. 如果我們的意圖與人性相背，那么不管我們的“道理”多有道理，也只能是“道理”
7. 當管理遇到人性，我們該怎么辦
8.
“我以為”心理對執行過程影響最大的環境是什么
9. 執行過程中的第二大問題——期盼還是檢查
10. 如何規避執行過程中的人性問題
四、士兵與橋——從整體效益上去看執行力
第四部分：從組織成長的角度分析如何“落地”.
一、組織應該做大，做強，還是做長
二、組織的骨骼成長——制度沉淀
1. 再看看那條路
2. 格羅培斯與迪斯尼樂園的路徑
3. 組織內的人性如何表現
4. 如何控制這個過程？
5. 什么是柔性流程？
6. 由柔到剛自然可控的制度沉淀過程
三、組織的血肉營養——知識管理
1. 知識管理能做什么
2. 什么是知識管理
3. 什么是過程型知識
4. 知識管理的最終目的究竟是什么
5. 知識的形成與共享
6. 如何形成完善的知識體系
四、組織的敏捷性（一）——動態組織
五、 組織的敏捷性（二）——內外反應
第五部分：管理思想“落地”原理.
一、管理與人性
二、管理的層次
三、 組織發展特征
引言：管理到底是科學還是藝術
在講座的時候，我經常問大家一個問題：管理到底是科學還是藝術？
“同意管理是科學的請舉手。”15個。
“同意管理是藝術的請舉手。”20個。
“那，同意管理既是科學又是藝術的請舉手。”50個。
“那，同意管理既不是科學又不是藝術的請舉手。”沒有。
看來，大家比較認可管理既是科學又是藝術。那好，我想再問一個問題：“究竟管理的哪部分是科學？哪部分是藝術？”
有人說，管理中管人的部分是藝術，管事的部分是科學。現場馬上就有人表示不同意見：管理中，事是人做出來的，人和事到底該怎么區分呢？人和事本身就是不能割裂開來談的。
“是這樣，所以，我們千萬不要把‘我是對事不對人’總是掛在嘴邊。”
那到底哪些是科學，哪些是藝術呢？
要回答這個問題，我們首先要定出一個區分科學和藝術的大體的方法。一般而言，科學是有對錯之分的，科學的部分，我們可以非常準確的指出哪些是對的，哪些是錯的；而藝術的部分就沒有對錯之分，只有好壞之分。達芬奇的畫其藝術部分本身沒有對錯之分，只有好壞之分。這樣來判斷科學和藝術，不一定完全正確，不一定很嚴格，但大體上我們是可以用來做簡單的判斷的。
那好了，管理中哪部分是有對錯的，哪部分是沒有對錯之分的呢？
我們拿制度來分析，如上圖所示，制度本身有對錯之分，但制度推行的過程卻只有好壞之分，所以，制度的制訂是科學，制度的推行是藝術。
回到管理上來，管理也是可以分為兩個維度的，如下圖所示：
我們學校里、書本里學到的各種思想、方法，是有對錯之分的，是科學。這是管理在橫向上的維度。另外，我們的思想和方法如何真正“落地”，管理的推行過程卻是沒有對錯之分的，只有好壞之分，這是管理在縱向上的維度，是藝術。
而“管理思想如何‘落地’”關注的就是管理的第二個維度——縱向的藝術部分，這其實就是我們整個講座內容的總體定位。
關于這個話題，在博客上曾經有個朋友提出了這么個問題：
藝術的東西沒有對錯之分？中國古代的畫家戴嵩曾畫過一幅斗牛圖，兩只牛的尾巴豎起來，很是好看，但是被牧童指出了錯誤：斗牛把力氣集中在頭上，尾巴必然要垂下來。這就是敗筆。
這個問題提的很好，對我也很有觸動，于是，我就此問題進一步加以回復，如下：
謝謝探討。針對您提到的問題，我想說三點，僅供參考：
1、 藝術和科學可以是事物的兩種屬性，有時很難完全割裂開來。正如您提到的那幅斗牛圖，她有藝術性，也有其科學性的成分。我們最好不要簡單的、單一的、片面的去給某個事物定性為藝術或者科學。我們一般把藝術性強的物品稱作藝術品，正如斗牛圖，但藝術品中也有科學性的成分。同理，我們把科學性強的物品可以稱作科技產品，比如手機，但科技產品也有藝術性成分。
2、 本文所探討的是如何區分藝術與科學，而不是區分藝術品和科技產品。作為藝術品，斗牛圖有其科學性，其科學性部分是可以用對錯來判斷的，正如您提到的牛的尾巴問題，這實際上是科學的部分。換句話說，如果我們更多的從科學的角度來看那幅斗牛圖，就會忽略了其本質的核心的藝術性部分，再極端一點，完全拋開其藝術性，我們就可以把那幅圖看作是科學中的斗牛標本，于是，你會輕易的發現，實際上在那幅圖上，錯誤比比皆是，又何只尾巴一處呢？但問題是，意義有多大？
3、 我想說的最后一點是：分清事物的藝術和科學部分，尤其是管理中分清藝術和科學部分，對我們處理和看待事物和管理是有很大益處的。我們不能簡單的用科學的眼光來看待事物的藝術性部分，不能用科學的手段來處理和對待管理中藝術的部分，否則，我們就會像那個小孩一樣，很難真正欣賞和把握其核心的藝術魅力，而在管理中如果我們刻意的用科學的手段來處理“落地”方面的問題，那你會發現阻力非常大，效果非常小，往往感到有力使不上
（3）知識工作者的特殊性——他究竟在想工作還是家里事
如今講管理的大師很多，各種各樣的理論思想也不少，有西方的，日本的，中國的，還有中西結合的。各有各的道理，也都曾經或正在影響著一批批的企業經營管理者。
在我接觸到的企業經營者、管理者中，有個共同的體會，我們聽了很多的管理課程，其中不少講的真的非常不錯，很震撼；也看過不少好書，很有啟發，可是，等到了實際的管理中，卻又感到無從下手，非常困惑。
那么，問題出在哪？
我們缺的是新的管理思想還是別的？
正如，本書引言中探討的，管理思想更多的屬于科學的部分，而思想如何推行，如何“落地”屬于藝術部分。
作為較為成功的企業管理者，企業發展到今天，我們一定沉淀并形成了一套自己的管理思想和管理體系。我們雖然不敢說，這些思想和體系就一定非常成熟，非常先進，非常完備，但我們卻可以說，這些思想和體系至少在一定程度上，在目前和過去是比較符合企業的發展的。我們需要進一步改進我們的思想和體系，但并不是要去把別人的新思想一股腦全搬進來，而是在現有的思想和體系上逐漸做調整和完善。
當我們認識到思想需要調整和完善之后，思想的調整和完善本身并不是件特別困難的事情。
那么，我們為什么還感到管理的困惑呢？
針對這個問題，目前越來越多的管理者認識到，我們更需要的并不是新思想，而是將現有的或者完善過的思想如何真正推行下去，如何真正“落地”？因為，管理思想只有“落地”后才能真正給我們帶來實際的效益。
但是，我們卻越來越困惑：管理思想為何如此難以“落地”呢？
原因究竟在哪兒呢？
為了說明這個問題，我們先從管理的角色談起。
我們都知道，管理是分角色的：管理者（主體）和被管理者（客體，或管理對象）。
下面，我們分別從管理對象和管理者兩個角度來分析，管理思想很難“落地”的真正原因。
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一、管理對象存在的三個客觀原因
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1. 知識工作者的特殊性——他究竟在想工作還是家里事？
這一點其實很多管理者和研究者早就認識到了，在上世紀60年代就已經明確的提出來了。我們的管理對象，已經從簡單的體力勞動者轉向了腦力勞動者，而針對這些知識工作者，如果你還按以前的管理方法管理，就會出現各種各樣的問題。
有一次，一家著名的汽車生產企業老板檢查工作的時候，無意間看到一個工程師很休閑的翹著腿，怡然自得，老板非常生氣，直接走進了人力資源總監的辦公室：“去，給我把那個翹腿休閑的人開了！”
人力資源總監趕緊出去，到現場看了看，無奈的轉過頭，為難的找到老板：“老板，他是我們首席設計師，現在我們銷量最好的幾款汽車都是他設計出來的，您看……”
老板馬眉頭舒展開來，“哦”，轉身走了。
這個故事很多人都聽過，還有一個案例。大家再看看下面的這張圖：
這是一個公司的中層經理，在下午5點的時候有人偷拍的照片。他們下午5：30下班。大家都能看清楚么？
好，看得清楚。是位女士，手放在嘴邊，面帶微笑，一定是在思考什么事情，而且這件事情讓她感到高興。
那么，現在我想問問大家，你覺得，她現在正在思考的問題是有關工作的，還是老公？孩子？
認為她在想工作的請舉手，只有3個。
認為她沒想工作的請舉手，18個，還有很多人沒有舉過手。不過比認為想工作的多了許多。
這就是我們中國人的一種心理（當然，外國人也有），當我們面對下屬的時候，只要員工的狀態沒有讓我們確信他們此時是在投入的為我們工作，那么，我們就會更傾向于認為他們沒有工作，在想別的事情。
針對知識工作者，我們無法簡單的通過工作狀態來判斷其實際的工作效率。這就是知識工作者的特殊性。
這樣，我們不能通過簡單的辦法掌控到他們真正的工作內容和狀態，但又不能僅僅靠看結果來管理整個企業。怎么辦？
如何管理知識工作者的工作過程？
目前有很多企業想到了很多管理過程的方法，聽起來非常有用，但實行起來非常困難。我們舉一個簡單的例子——日記。
很多企業都要求員工記日記，原因很簡單，因為大家都明白，只要能讓員工都天天堅持記好工作日記，不論是對管理者還是對員工自己都非常有用。但實際上執行起來卻非常困難，原因非常簡單，只有極少數“超人”才能夠有長期堅持記好日記的自律能力。
你如果強制員工記日記，時間一長，抵觸心理就來了，敷衍你太簡單了，記還不如不記。
可是，你如果不強制，這件事聽起來就像是在做夢。
怎么辦？
感到無能為力。
原因在哪？
就在于知識工作者所具有的這個特殊性。你不能束縛他的手腳，可你又很難掌控他的心。
如果你只考慮到了實現某件事之后的效果會有多好，但你不考慮知識工作者的特殊性，不考慮你如何才能在實際中實現這個“某件事”，那么，你的管理就很難“落地”。
這是管理難以“落地”的第一個客觀原因。
（4）中國人的特殊性——擦六遍，沒搞錯吧？
目前管理界流行一種模式，很多企業家都想把自己的公司當成一個機器，修理并安裝好各個部件，讓整個機器順利的運轉起來，這樣老板是非常輕松的，投入多少，能夠產出多少，非常好控制。在西方和日本，這種模式有成功案例，但在中國非常困難，原因非常簡單：中國人的特殊性，你千萬不要把中國人當機器部件看待，更不能把中國人當機器部件來管理。
有個很經典的實驗：擦桌子。
當我們的老板，叫一個日本人：“山本，來，把這個桌子擦6遍。”
“是！”
一遍，兩遍，三遍，四遍，五遍，六遍。
一遍比一遍認真，非常干凈。
當我們老板叫一個中國人時：“小李，來，把這個桌子擦6遍。”
“好的，*總。”
一遍，兩遍，三遍……
到第四遍的時候，“已經擦干凈了，*總。”
“幾遍了？”
“三遍。已經很干凈了。”
“哦，還差三遍，繼續。”
這個時候，小李的動作會明顯的慢下來。心里就會想了，“老板昨天是不是和老婆吵架了呀？”
接下來，小李當然不會表現出自己的不樂意，也不會表現出心里對老板的不滿和猜測。于是，手中的活就快了，四、五、六遍，不到一分鐘，就能把剩下的三遍擦完，但效果可想而知。
講到這，很多人可能會認為中國人不如日本人，但我想談的卻是另一個問題。同樣是擦桌子，再換一種說法，效果會完全不一樣。
如果一開始叫小李的時候，老板是這么跟他說的：“小李，麻煩你把這個桌子擦一下，晚上我們搞個慶功會，要用這個桌子來做餃子，辛苦啦，到時候你可得多吃點，多喝點呀。”
“好的，老板，呵呵。”
雖然老板并沒有向小李強調擦干凈，而且要擦六遍，但小李可能會主動的一遍一遍的非常認真的擦6遍，甚至10遍。
這就是我想表達的一個大家都知道的，卻非常難于實現的觀點：管理一定要符合人性。
但人性卻不是哪個人能夠完全把握的。
如果你不能很好的把握住中國人的心，你很難真正調動中國人的積極性，很難讓設計完美的過程得以真正的執行。
這就是中國人的特殊性。
如果你的管理思想在美國、日本得以實現，并取得了驕人的成績，你照搬到中國來，很可能就會出問題。你必須做到讓中國人在整個過程中都“愿意干”，否則結果就一定不是你想象的，你預計的那個結果。
但是，如何讓中國人在整個過程中都“愿意干”？如何認識和把握人性？
這是管理思想很難“落地”的第二個客觀原因。
（5）由改變個體而產生效益的困難——誰說我是最短的那根木板？
管理界有一個流行已久的原理，叫木桶原理，大致意思是管理中決定效益的不是團隊中最強的成員，而是最弱的成員，所以，我們要想辦法把最短的那塊木板加長，就能實現更大的效益。
如果單從員工的技能本身來講，這個原理是有道理的。但問題是，在一個團隊中，影響我們整體效益的往往并不是哪些技能最差的成員，相反，很多時候卻是團隊中公認的技能較強的那些成員，為什么？這樣我們又該怎么去補呢？
在中國，這種木桶原理不能簡單的照搬。決定成員“長”或“短”的因素很多，個人技能反而是比較次要的，而更多的是人的“心”。補技能，有困難，但還是看得見的，掌控得到的，可是，補“心”，怎么補？而且，技能的“長短”在一定時段里是相對穩定的，可人的“心”時時都在變，剛才他短，不一會就會變成另一個人短。如何“補”得來？
這只是管理界的一個原理，我們還有很多非常好的管理思想同樣是把目光放在了個體的改變和成長上，通過多數的個體的改變和成長，來實現整體的成長和改變，從而達到我們管理的目的，實現我們的效益。這些管理思想本身是非常棒的，很多方法如果真的能夠實現其效果是非常強大的。但問題也恰恰就在這，我們該如何“落地”，如何真正實現這些好的方法，好的法則呢？
大家都知道，改變一個人是非常困難的，尤其是人的性格、思想、意識等等。而偏偏這些很難改變的因素在現實中對我們的管理起到非常大的作用。
毛主席說過一句話：“我們不能改變一個人的思想，只能改變一個人的行為。”而且，改變一個人的行為，剛開始，只改變一小部分，相對而言是比較容易的，但要想長期并大量的改變一個人的行為同樣是非常困難的。
就個體而言，通過改變個體的一小部分行為，對我們管理帶來的改進幾乎是微乎其微，很難產生我們希望的效果。但是我們又很難把個體行為大部分進行長期的改變，至少達到我們想要的那個程度，是非常困難的，而且與我們投入的成本相比是非常不劃算的。
怎么辦？
這就是管理很難“落地”的第三個客觀原因。
（6）管理必須符合人性
就前文提到的管理對象上的三個客觀原因，其根源都指向了我們都很熟悉的：管理必須符合人性。
要想真正掌控知識工作者的過程，必須采用符合人性的方法，否則很容易引起反抗，反而適得其反。
而中國人的特殊性更是直接強調了中國人的人性，如何認識中國人的人性，如何把握中國人的人性？
改變個體而產生效益的困難性，歸結到一點，依然是人性。
所以，歸結為一點，管理必須符合人性。
然而，“管理必須符合人性”，這句話講起來很容易，做起來卻很難。如果我們把問題僅僅歸結到這句話上，對我們管理實戰來講，反而顯得異常的空洞和飄渺。最實在的問題是，我們到底該如何讓管理符合人性呢？
人性，從大方向上來講，幾乎人人都能把握。可問題就在這，管理中人人都在講人性，人人都覺得把握了人性的大方向，卻總是解決不了組織現實的問題。原因很簡單，真正要把握住管理中的人性，光把握大方向是不夠的，人性恰恰表現在管理的細節中，而評判管理是否真正符合人性的標準決不僅僅在大方向上，更重要的在于管理的這些細節中各種“度”把握。即使我們的大方向是正確的，只要我們管理中某個關鍵性細節的“度”偏弱或者過度，都會直接導致管理人性化的效果，甚至直接激起人性的反抗，導致管理整體的推行受阻或失敗。
那么，究竟該如何把握管理中的人性，如何才能真正讓管理符合人性，如何讓管理思想真正“落地”呢？
這些問題，就是本書的核心話題。
（7）解決問題的心理——真的要把它干掉么？
前面，我們從管理對象的角度，分析了管理思想很難“落地”的三個客觀原因。那么，作為管理者，我們自身有沒有主觀原因呢？
我在和很多總裁交流的時候，為他們為什么要來參加培訓？
答案出奇的一致：企業辦大了，管理上感到力不從心了。而且，現實中也確實遇到了各種各樣的管理問題，希望通過學習能找到解決問題的方法和思路。
如此看來，學習是帶有非常強的目的性的——解決問題。
那么，解決問題，到底該怎么理解“解決”兩個字呢？是不是當我們發現問題后，就要想辦法把它“解決”掉，這個“解決”是不是就是要把問題“干”掉呢？我們“干”得掉么？如何“解決”呢？
我們先看另一個問題：管理與文化。
大家都知道：管理一定要和文化結合起來，而且，文化在一定程度上是管理思想的根源。
那么，在中國，我們的文化是什么？
我們中國文化的根源是什么？
儒家、道家、法家？
這些確實是我們中華文化很精髓的部分，但他們還不是根源。這些大家的思想都不同程度上來源于易經，易經實際上是我們中華文化的根源所在。
那么，易經的核心思想又是什么呢？
是的，太極。
那太極的核心思想是什么呢？
兩點：
好與壞、對與錯是事物兩個不同方面，不可分割，沒有絕對的“是”，也沒有絕對的“非”；
在一定條件下，“是”與“非”是動態的可以互相轉化的。
什么意思呢？
第一點：好與壞、對與錯是事物兩個不同方面，是不可分割的，沒有絕對的“是”，也沒有絕對的“非”；。
也就是說，好與壞，是與非是不可能分開的，你不能只要好與是，不要壞與非，你干掉了壞與非，實際上這個事物本身就被你干掉了，自然好與是的部分也就不存在了。
而我們現實中遇到的問題實際上是管理中某個事物的“非”的部分，我們不能把“非”干掉，一旦把這個事物的“非”干掉了，實際上這個事物的“是”的部分也就不存在了，這個事物也就被我們徹底干掉了。
于是，我們會發現，當我們“解決”完一個問題后，馬上又會出現另一個問題，原因很簡單，當我們干掉一對“是”與“非”后，馬上會自然的產生另一對“是”與“非”，問題是，這個新產生的“非”是否是我們能控制的，相對于前一個“非”，這個新產生的“非”對我們影響有多大。
所以，解決問題不能簡單的理解為把問題干掉。
那么，是不是，面對問題，我們就沒有辦法了呢？
太極思想的第二點是： “是”與“非”是動態的不斷在互相轉化的，而且，隨著環境和條件的變化，事物的“是”與“非”的成分比例也會相應的變化。
所以，我們要的并不是要去把問題“干掉”，而是想辦法把這種“問題”控制在一定的范圍內，讓他對整體效益產生不了太大的影響，而同時要想辦法把這種“問題”的另一面——“是”的一面，盡量發揮出去，讓他給我們帶來更大的效益。
而更重要的是，控制“問題”，使它對管理的影響盡量降低的手段和方法就是改變環境或者創造相應的條件，讓事物的“非”最大程度上轉化為“是”。這就是我們“解決問題”的實質。
這就是我們管理者自身產生的第一個主觀原因——解決問題的心理。
我們再回到前文中提到的管理必須符合人性的話題上來，管理如何才能真正符合人性呢？
要想讓管理真正符合人性，首先，我們必須清醒的認識人性所產生的管理問題——人性問題。
人性問題恰恰就是管理問題中最難處理，也是最容易被忽視的問題。人性本身并沒有好壞之分，但對于管理而言，在不同的環境下，條件下，人性對管理就能產生“好的”和“壞的”影響，這就是人性問題。
那么，當我們遇到人性問題，該怎么辦呢？
正如前面所講到的，管理中的問題的解決方式就是改變環境或者創造相應的條件，讓事物的“非”最大程度上轉化為“是”。
那么，面對管理中的人性問題，我們首先必須認識到是人性上的哪個方面，換句話說具體的是人性中的哪個點，哪種心理？
接著，搞清楚在什么樣的環境和條件下，該人性對管理造成的危害最大？
最后，針對人性對管理的危害，適當的改變環境或者創造條件，充分的發揮人性對管理帶來的“還”的影響，而盡量降低人性對管理造成的危害。
這樣，我們就能做到認識人性并把握人性了。
這樣，我們的管理才會真正符合人性。
但是，道理好講，如何才能真正做到呢？
我們還要繼續。
（8）“只要…就…”心理
1. “只要…就…”心理——怎么會是“東風”？
在展開探討之前，我想先和大家分享一個故事，也是大家都熟知的故事，《三國演義》中的赤壁之戰。故事情節我不過多重復了，里邊有一句很核心的內容，后來成了成語，大家還記得么？
是的，就是：萬事俱備，只欠東風。
在這個故事里，本來主角只有兩個，周瑜和曹操，諸葛亮只應該算個配角，但就因為“萬事俱備，只欠東風”這么一句話，把諸葛亮在故事中的地位提升了不少。
周瑜整個戰爭的規劃可說為經典，而且，赤壁之戰也確實成了經典之戰。現在大家再想想這個問題，如果沒有東風，結果會怎么樣？周瑜又會怎么評價呢？
火攻本身是個非常好的策劃。但是，如何才能真正“落地”？當所有的準備都做好的時候，東風成了“落地”的障礙。在周瑜定下火攻的時候，他想過“落地”嗎？一定想過，而且想了很多。只要有東風，我們就能夠采用火攻，一舉打敗曹操。但到了關鍵時候，沒有東風，周瑜差點病死。
其實，管理思想能否“落地”的關鍵不在這個“只要”情況發生之后，而在于如何發生這個簡單的“只要”。
我們在實踐中遇到的種種“東風”問題，實際上產生的根源不在“只要”之后，而就在于沒有這個“只要”。
舉個很簡單的例子，只要我們員工都能做到當天的事情當天完成，做到“日清日畢”，我們整體的執行力一定會提升好多倍，我們就能徹底杜絕任務延期的現象。
有道理吧，確實，只要我們能做到“日清日畢”，我們又怎么會出現任務不能按期完成的事情呢？換個角度來想想，我們自己做到當天的事情當天完成難度大嗎？確實是可以實現的。但如何讓我們企業中所有的人，甚至就是大多數人做到“日清日畢”呢？如何做到這個“只要”呢？
這就是管理思想很難“落地”的第二個主觀原因。
因為，對于我們每個人而言，當我們策劃出一套好方案的時候，我們心里一般會更多的把注意力偏向于方案成功后的成效，很少能真正關注細節，尤其是看上去很容易實現的細節。往往容易產生“只要…就…”心理。這實際上也是人性的一部分。
那么，再回到前文中提到的“管理必須符合人性”的話題，我們怎么樣才能真正做到管理中的人性化呢？管理思想“落地”如何才能真正實現呢？
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2. 管理思想很難“落地”最大的障礙——試圖用思想讓“思想”落地
我們接著前文中管理與人性的話題，管理思想很難“落地”的第一個障礙就在于，管理必須符合人性，而人性卻很難真正把握。
在“解決問題”心理中，我們了解到，面對管理中的人性問題，我們不能簡單的把這些問題處理掉，因為人性本身就是不可能被“處理”掉的，而是應該認識人性，分析引起人性對管理產生危害的環境，最后通過改變環境，創造條件，充分發揮人性對管理的正向作用，而最大程度上規避人性對管理的負向作用。
道理很簡單，但要想真正做到卻很難。其第一步就是必須先認識到“只要…就…”心理中隱含的管理思想很難“落地”的第二個障礙——試圖用思想讓思想“落地”。
從邏輯上講，這句話容易理解，用思想讓思想“落地”本身就是個邏輯性的錯誤。要想真正讓思想“落地”，必須跳出思想的范疇。但，從實際管理上來看，如何理解呢？這句話到底有什么現實意義呢？
首先，我們來看看我們的學習和培訓。現在大家接觸的管理思想非常的多，而且各有各的道理，各有各的可取之處。聽的時候很震撼，甚至很激動，講得好，有啟發，回去之后我們就要用。只要我們做到……，我們就……確實，只要我們按照這個習慣去想，一定會非常順利，馬上會覺得“落地”非常簡單，管理也會非常順利。可是，實際中卻總是出現這樣那樣的東風問題。
為什么？
我們聽的管理課程，我們看的管理書籍，我們接受的管理思想，還有各種各樣講“落地”的管理思想，他們都是思想，如果我們僅僅停留在“思想”上，問題就出來了，這些思想讓我們感到我們的“思想”能“落地”了，可是，這些思想本身該如何“落地”呢？
一切僅僅停留在思想層面的“落地”規劃永遠都只能是“思想”，是不可能在現實中真正“落地”的。
這一點好象還是有點遠，和管理實際結合不夠緊密，我管理中好象并沒有這些問題。
我們再來看看管理中的這個問題。
試圖用思想讓思想“落地”，這里隱含了一種我們非常熟悉的感覺——期盼。
換句話說，如果我們想知道我們自己在管理中是否有這種思想或心理，那么，我們可以問問自己，當我們在管理思想和管理體系推行的過程中，我們有沒有對我們的組織成員抱有“期盼”的心理，如果有，那么我們就有試圖用思想讓思想“落地”的心理，在多大程度上有“期盼”，就在多大程度上有“試圖”。
還是以前面提到過的日記這件事情來探討這個問題。
很多企業都要求員工記日記，原因很簡單，因為大家都明白，只要能讓員工都天天堅持記好工作日記，不論是對管理者還是對員工自己都非常有用。但實際上執行起來卻非常困難，原因非常簡單，只有極少數“超人”才能夠有長期堅持記好日記的自律能力。
好了，這里，我們再想想，我們讓員工記日記，不停的強調，找個別人談話，那么，這里頭，我們有多大程度上對員工是一種“期盼”。我們對員工強調之后，說過多少次“希望”？
可是，效果如何？
都按時提交了么？都堅持了么？有多少員工在敷衍？
這些是為什么？
口頭的說教就是期盼的一種最明顯的表現形式。
期盼，對于個體來講，是可行的。但對于整個組織而言，期盼毫無意義。
我們要想真正的“落地”，就一定要盡量減少“期盼”，而更多的做好管理的基礎工作，從最現實的基礎抓起，通過規范制度并營造環境去推進管理思想的實施。換句話說就是，我們更多的從下往上做工作，從實現往理想做工作，而不是從上往下，從理想到現實“期盼”。
（9）從行為上去管還是從意識上去管
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1. 從行為上去管還是從意識上去管
現在越來越多的管理者認識到了管理至少可以分成“行為”和“意識”兩個層次。在以前，組織的核心成員大多以體力勞動者擔當，比如生產流水線，比如制造，比如煤礦等等，我們能從工人的現實表情上很容易看出其工作效率和工作狀態，也能夠相對比較簡單的直接通過“行為”層次進行管理，這種管理以“監工”為主要特征。
然而，正如前文中探討的，不管是管理思想很難“落地”的客觀原因，還是主觀原因，實際上都已經明顯的反映出，以往的直接從“行為”層次上的管理，在現在已經遠遠過時了。我們現在的組織成員大多數甚至全部都是知識工作者，其工作內容是“思考”，我們很難直接通過外部表情加以判斷其現實的工作狀態和效率。所以，越來越多的管理者強調，我們再也不能簡單的通過“行為”來管理員工了，而是要通過理順員工的心理，間接的通過管理“意識”去管理“行為”。因為，意識能夠決定行為，而行為才是真正給組織帶來利益的層次。
這個道理講起來很容易理解，大多數人也都認為自己非常了解，再加上如今對心理、情緒等的研究表明，員工心理情緒在很大程度上能夠影響甚至決定員工的現實執行力，于是管理者們越來越重視“意識”層次的管理。
于是，我們在一定程度上加強辦公環境，加強人性化管理，希望我們的員工一上班，一進入辦公環境，就能迅速拋掉所有的煩惱和不愉快，一投入工作就激情萬丈，下班了也不愿意離開，始終在一種愉悅和快樂的情緒下高效工作。
但事實上，很難做到。
首先第一個問題就是，我們的管理者真的認識到了“意識”層次管理的重要性了嗎？現實中，我們真的能做到不簡單的從“行為”層次去管理嗎？
這個問題的答案非常容易獲得。我們再看看下面這張圖：
還是那個問題，這是個我們公司的中層經理，在上班時間，有這么個表情，我們看到之后會如何判斷：她是在想工作嗎？
呵呵，大多數人依然會自然的感到，并做出判斷，或者說大多數心中依然更傾向于一種答案：她在想別的事情。
這是我們每個人都存在的一種自然反應。只要員工的表情沒有明確的讓我相信，她此時真的是在為我們工作，我們的心中自然的反應就會更傾向于她在開小差。
這與我們的人品實際上并無直接關系。
而在這種“自然”的心理反應的作用下，我們第一次靠“修養”沒有做出盲目的決策，可是，這種情況在日常辦公中卻時時都在發生，一次、兩次、三次、N次之后，我們的心里會慢慢積累出一種“偏見”，當這種“偏見”積累到一定程度（這個程度跟每個人的“修養”和管理方法有關）的時候，就很容易被哪怕是一個很小的事件所引導或者刺激而讓我們的“偏見”爆發，從而產生不該有的行為決策。
于是，我們的管理便迅速從“意識”層次回歸到簡單的“行為”層次。而這種回歸現象在每個人身上都會發生，區別僅僅在于我們各自的頻率和程度不一樣，也就是各自對管理的“度”把握的能力不一樣而已。
針對這種傾向性心理偏見，我們管理者如果時時提醒自己，面對個體會在一定程度上規避掉對管理造成的危害。但是，作為組織，每個個體都是不一樣的，都有自己的心理、情緒和性格，在意識層面很可能差異很大，我們要想在整體上做到“意識”層次的管理，就會顯得越來越累，越來越力不從心。
用純“意識”的手段來實現“意識”層次的管理，在組織整體上幾乎是不可能實現的。
原因很簡單，每個個體的“意識”風格是不一樣的，面對一個人，我們可以用一種意識手段來實現，面對兩個人，我們可以用兩種意識手段，但面對100人，1000人，我們該怎么辦？
正如前文中提到的，要想讓管理思想真正“落地”，就必須跳出思想的范疇。而思想屬于管理中的意識層次，我們要想真正做到“意識”層次的管理，就不能簡單的采用“意識”的手段，而必須跳出意識的范疇。
為了更好的探討這個問題，找到面對組織整體管理問題的實際有效的解決途徑，我們從另一個問題開始探討：
意識判斷的可信度究竟有多高？
原因很簡單，既然行為才是真正直接為我們管理帶來實際效益的層次，而意識在一定程度上影響甚至決定了行為，那么，意識判斷可信度就非常重要，只有意識判斷是正確的，由意識影響或決定的行為才有可能是我們所希望得到的，而一旦意識判斷本身的可信度就值得懷疑，那么，我們的行為結果如何保證？
如果意識判斷的可信度值得懷疑，那么，我們必須找出原因，到底又是什么影響甚至決定了我們的意識判斷，管理中是否還有行為、意識以外的第三個層次，如果有，我們能否找到他們之間的聯系，只有這樣，我們才有可能真正找到從整體上實現“意識”管理，實現管理思想“落地”的方法和途徑。
所以，我們首先來看，意識判斷的可信度究竟有多高？
（10）意識判斷的可信度究竟有多高
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1. 意識判斷的可信度究竟有多高
意識判斷的可信度究竟有多高呢？在講座的時候，我喜歡用一個現場的小游戲來和大家一起體驗。
就用我們每個人最熟悉的雙手來做實驗，看看我們的意識判斷可信度究竟有多高？
游戲規則很簡單，就是“預估”我們5秒鐘內最多能鼓幾次掌，標準就是能聽到響聲就成。大家先別急，每個人都準備一張紙，請先把自己“預估”的數據寫下來， “預估”一下自己5秒最多能鼓掌幾次。
做個說明，因為在瀘州講座的時候，有個老總是這樣鼓的，左手放平，右手五指彎曲，用五指去敲擊左手手掌，然后，他告訴我，他這一下子就能鼓5次。呵呵，這個不算。我們以掌對掌做標準，不管你雙掌互擊的部位在手掌的什么部位，只要鼓出響聲就算一次，但一次就是一次，不能多算。
好，現在請大家預測一下。
寫好了嗎？
好，我們再“預估”一下團隊。我們集體做一次團隊的判斷。“預估”一下我們在座的所有人中，鼓得最快的那個人，可以是你自己，也可以是別人，這個人5秒鐘最多能鼓幾次？
好，我們來集體做個判斷。一個個來，多少？
15次。
好，15次，您貴姓呀？
王。
好，王總說15次。那么，王總，我想采訪一下，這個15次您是怎么得出來的？
我覺得我自己每秒鐘能鼓2次，最快的哪個人可能能鼓到每秒3次，5秒，一共15次。
好的，謝謝。
還有嗎？
10次？
您貴姓？
李。
好的，李總，您10次怎么來的？
我覺得最快每秒能達到2次就不錯了。
所以，2×5=10次，對嗎？
是這樣。
好的，還有別的答案嗎？
我覺得可以到20次。
呵呵，您貴姓？
趙。
好的，趙總，您怎么得出20的呢？
我剛才試了試，發現每秒鐘應該可以達到4次。
呵呵，原來是偷偷實驗過，有真實數據呀。
呵呵。
好，4×5=20次。
還有別的答案嗎？
好，那么，現在我們針對這三個答案，集體做個表決，投一次票，少數服從多數，確定一個我們集體判斷的結果。
來，同意李總10次的舉手，好，7個。
同意王總15次的舉手，好，20個。這20個人，咱們互相原來不認識吧？哈哈，不認識。好，那就好。我們記下來，王總20票。
同意趙總20次的舉手，呵呵，5個，你們真給面子呀。
在座的，還有好多人一次手都沒舉過呀。這就是中國人比較愛干的事情，盡量不要表態。
好，我們來看看，少數服從多數，我們集體的判斷是王總提出的15次。
好，我們先記下來，15次，這是我們“預估”的在座的鼓得最多的人，5秒鐘能鼓掌15次，是我們集體的意識判斷。
好了，光說不練不合適吧。各位，需要熱身嗎？
哈哈，不用。
那好，現在，所有的人都做好準備。雙手都拿出來。
我提醒一下，各位不要只顧著鼓掌，忘了數數了。一定要記得數數。
哈哈。
好，預備，開始。
……
停。
好，大家都不要說話，先把自己實際鼓掌次數記錄下來，用（“預估”—實際）/實際，算絕對值，再乘以100%，換算成誤差率。算出來，先不要說出來。
……
都算出來了吧。好，記下來，先不要說出來。
我們來看一看剛才我們集體判斷的結果如何？
來，超過10次的舉手，呵呵，都超過了。
超過15的舉手，呵呵，幾乎全部呀。
超過20的舉手，一半。
超過25的舉手，還有22個；
超過30的舉手，好，還有12個；
超過35的舉手，2個。
2位分別是多少？
36，38。
38？您貴姓？
馬。
好，我們先為馬總鼓個掌。
馬總說他鼓了38次，大家信嗎？
呵呵，馬總，要不再表演一下？
有請馬總。
馬總，需要熱身嗎？
好，大家做好準備了嗎？這次不是數自己，而是數馬總，大家都數。
馬總，您自己也別忘了數，別讓他們蒙咱。
好，都做好準備了嗎？
預備，開始。
……
停。
馬總，您先不要說，咱先聽聽好不好。
大家都數了嗎？他剛才5秒鐘一共鼓了多少次？
30、25、35、27、29……
你這次自己數的是多少？
37。
呵呵。
好，馬總，謝謝。
好了，現在我想問大家一個問題，剛才馬總鼓掌的次數一定有一個真實答案吧？
是的。
那我們看看剛才我們的答案，還有馬總的答案，這個真實答案在這里頭嗎？
不好說，可能在，也可能不在，即使在，最多也只有一個是正確答案。哪一個是正確的？我們誰也不知道。
我們先看第一個問題，大家看，馬總自己兩次數的是38、37，基本差不多，而我們數的卻是五花八門，30、25、35、27、29……我們去掉一個最高分35，去掉一個最低分25，平均下來大約是29。但是不管是38、37還是29，與我們剛才集體判斷出來的現場我們團隊中鼓掌最快的人5秒能鼓的預估值15次相比，誤差有多大，達到100%了。
這里，我們再看一個問題，我們大伙數出來的是29，而馬總自己數的最低的也是37，為什么？
現實中我們是不是經常產生這樣的困惑：
這件事情明明可行，他們怎么就是不聽呢？
那件事情明明不可行，他們怎么硬要堅持呢？
這又是為什么？
現實中，為什么我們總是會“高估”自己，也“低估”別人呢？
我們從數數這個游戲中來看看。
先看看馬總的數是怎么數的。首先，馬總的大腦會發一個指令給雙手，要雙手來鼓掌。可是，這個指令剛一發出，就馬上分成兩路，一路繼續從雙手上走，另一路馬上返回到大腦，于是，馬總就記上一次。我鼓了一次掌了。而那一路傳給雙手的是不是到達了，馬總數數的大腦并不管，反正一個指令發出去，我就會算一次。
而我們大家是怎么數的呢？
我們沒有人知道馬總是不是發指令了，什么時候發的，發了幾個指令。我們只能當馬總那一路傳給雙手的指令真正到達雙手，并且雙手真正做出反應，并鼓掌發出聲音，這個聲音傳到我們耳朵里，引起鼓膜的震動，轉變成一個信號，傳遞到我們的大腦，這時，我們才給馬總記上一次。
所以，不從心理上談，單從生理上談，我們也不會數的比馬總數得多。
而從心理上看，人都有高估自己而低估別人的心理慣性。舉一個例子就能清楚的看出來。在座的喝酒的多吧？我們想想，每次喝完酒，是不是都在爭論，你沒喝那么多，我喝得多？
這是一種典型的人性反應。
這是我想和大家分享的第一件事情。我們對自己的“評估”與別人對我們的“評估”是有區別的，而且五花八門，每個人對你的“評估”都不一樣。而這種“評估”在企業運營過程中，往往對應著別人對我們的信任度。要想讓別人對我們的“評估”與我們自己的相差不遠，讓別人對我們的信任度保持在一定水平以上，首要的就是，我們要更準確的“評估”自己，只有這樣我們才能拿出更多更有力的證據來提升別人對我們的信任。
那么，我們對自己的“預估”誤差率又有多高呢？剛才大家都計算過了吧？用（“預估”—實際）/實際，算絕對值，再乘以100%，換算成誤差率。都算出來了吧？多少？
35%、10%、50%、75%……
10%以下的請舉手，2個。
大家看看，我們的誤差率大多都超過了30%，最高的達到了75%。一般情況下，這個值的平均值在30%左右。
這只是對一個我們都非常熟悉的，而且是非常簡單的一件事情的“預估”，結果大家看見了。不管是判斷自己，還是判斷別人，以及判斷團隊，我們的判斷結果可信度都并不高。而在我們的企業實際的運營中，所遇到的，需要我們做出決策的事情往往都是比較復雜的，如果都像剛才一樣，我們憑借我們的“預估”來做決策的話，結果會是什么？
這就是我們意識判斷可信度的真實情況。
既然，我們意識判斷可信度不高，而行為又很大程度上受到意識判斷的影響，我們該怎么辦呢？
究竟是什么影響甚至決定了我們的意識判斷呢？我們又該如何處理呢？
（11）究竟是什么影響甚至決定了意識判斷
究竟是什么影響甚至決定了我們的意識判斷呢？我們又該如何處理呢？
我們再來看看大家都非常熟悉的一些故事。
比如，三國中的赤壁之戰，從諸葛亮舌戰群儒，到火攻策略，到群英會蔣干中計，又到龐統的連環計，最后的黃蓋詐降，火燒赤壁，這整個過程都是計來計往。
這計來計往，到底是在干什么？
我們再來看看這些計，實際上諸葛亮也好，周瑜也好，還有曹操，他們都是用計的高手，而且，學的又都是一樣的《孫子兵法》和《三十六計》，可為什么每次都是諸葛亮勝呢？他們用來用去都是那么相同的計謀，是什么決定了他們不同的結果呢？
再回到前面的鼓掌游戲中來，一開始各位老總不管是2×5、3×5還是4×5，這個意識判斷過程并沒有問題，問題恰恰在于支撐這個意識判斷的數據，2、3、4，是否真的可靠，我們現場鼓掌最快的人，每秒鐘是不是只能鼓2、3、4次呢？最后的現實答案已經明確的告訴我們：不是。真實的情況是，現場鼓掌最快的馬總，每秒鐘能鼓大約6次。
我們排開每個人意識判斷本身的差異不談，單從意識判斷本身來看，顯然，數據——支撐這些意識判斷的數據——在很大程度上，從一開始就已經影響甚至決定了意識判斷結果的準確性。
再看看剛才提到的三國故事，周瑜利用蔣干成功的將蔡瑁、張允投降的假信息傳遞給了曹操，從而左右了曹操的判斷，誤殺了兩員大將；接著，周瑜又利用蔣干成功的將黃蓋投降的假信息傳遞給了曹操，從而又左右了曹操的判斷，結果差點“誤殺”了自己。
類似的例子還有很多，比如三人成虎的故事。
魏國大夫龐恭和魏國太子一起作為趙國的人質，定于某日啟程赴趙都邯鄲。臨行時，龐恭向魏王提出一個問題，他說：“如果有一個人對您說，我看見鬧市熙熙攘攘的人群中有一只老虎，君王相信嗎？”魏王說：“我當然不信。”龐恭又問：“如果是兩個人對您這樣說呢？”魏王說：“那我也不信。”龐恭緊接著追問了一句道：“如果有三個人都說親眼看見了鬧市中的老虎，君王是否還不相信？”魏王說道：“既然這么多人都說看見了老虎，肯定確有其事，所以我不能不信。”
龐恭聽了這話以后，深有感觸地說：“果然不出我的所料，問題就出在這里！事實上，人虎相怕，各占幾分。具體地說，某一次究竟是人怕虎還是虎怕人，要根據力量對比來論。眾所周知，一只老虎是決不敢闖入鬧市之中的。如今君王不顧及情理、不深入調查，只憑三人說虎即肯定有虎，那么等我到了比鬧市還遠的邯鄲，您要是聽見三個或更多不喜歡我的人說我的壞話，豈不是要斷言我是壞人嗎？臨別之前，我向您說出這點疑慮，希望君王一定不要輕信人言。”
龐恭走后，一些平時對他心懷不滿的人開始在魏王面前說他的壞話。時間一長，魏王果然聽信了這些讒言。當龐恭從邯鄲回魏國時，魏王再也不愿意召見他了。
看起來，謠言惑眾，流言蜚語多了，的確足以毀掉一個人。隨聲附和的人一多，白的也會被說成黑的，真是叫做“眾口鑠金，積毀銷骨”。所以我們對待任何事情都要有自己的分析，不要人云亦云，被假象所蒙蔽。
在我上學的時候，也有過類似的例子。
當時，我們宿舍三個人都選修了《心理學》，而我們班也就這三個人選修了這門課。在一節課上，老師講到了心理對生理的影響作用，對我們說：“當一個本來健康的人，心理感到自己不健康的時候，他很快就會變得真的不健康起來。”
于是，我們三個人想到了一個壞招。
晚上，我們上完自習，回到宿舍，我第一個走到我們班另一個宿舍，到宿舍后，我們體育委員阿海也剛回來，我隨意的和旁邊的同學寒暄幾句后，“無意間”一轉頭，馬上驚訝的看著阿海：“阿海，你是不是感冒了，怎么臉色這么難看？”
阿海一愣，“扯淡，你才病了呢。”
于是，我又隨意的笑笑，聊了幾句，就離開了宿舍。
十分鐘后，我們學心理學的另一個同學也走進了阿海的宿舍。和我一樣，在和其他同學寒暄之后，“無意間”一轉頭，馬上驚訝的看著阿海：“阿海，你是不是感冒了，怎么臉色這么蒼白呀？”
阿海先是一愣，趕忙照照鏡子，“沒有吧，臉色不蒼白呀？”
再十分鐘后，學心理學的第三個同學也走進了阿海的宿舍。“無意間”一轉頭之后，阿海顯得有些緊張，又照了照鏡子，“可能是剛才回來的路上吹風了。”
第二天，本來非常健康，臉色相當紅潤的阿海真的變得臉色蒼白，生病了。
那么，回到我們的問題上來，究竟是什么影響甚至決定了意識判斷呢？
答案很明顯：信息。
信息，在很大程度上能夠左右我們的意識判斷結果。
現在管理培訓界有大師把管理分成了美國式、日本式和中國式三種類型。
其中，美國人的思維習慣是A/B式，在美國人腦子里，問題要么是正確的，要么就是錯誤的。所以，大師戲稱美國人的思維是“死腦筋”。當一個問題在探討，決定之前，A、B兩方非常明顯，可是，一旦決定下來，就所有人都是一個答案了。他用了個公式：當A>B時，一切就是A，反過來當A<b< span="">時，一切就都是B，所以，美國的法律很難通過，可是，一旦通過，就人人都按法律去做。
這樣，美國的企業可以靠制度來很好的管理，因為一旦制度定下來，人人就嚴格按照制度來辦事。
而日本人的思維叫“沒腦筋”，日本人非常“聽話”，自己的腦子里沒有不會過多的摻雜私人的想法，所以，天皇讓日本人開飛機去當炸彈自殺式襲擊，日本人都是“咳、咳、咳”，非常“聽話”。
這樣，日本的企業可以靠領導來管理，一旦領導決定要做什么事情，下面的人就會不折不扣的完成好。
可是，到了中國，既不是“死腦筋”也不是“沒腦筋”，而是每個人都是太多的“腦筋”。在中國制度沒用，老板的話同樣沒用。每個人都有自己的想法，而且每個人實質上都是在按照自己的想法去做事情。
這實際上也是中國人的人性。
再結合前文的問題，管理必須符合人性，面對中國人太多“腦筋”的人性問題該怎么處理呢？
要知道，針對個體，我們是有各種各樣的方法和手段去解決太多“腦筋”的問題的，但面對整個組織，我們該怎么辦？
前文中，關于人性問題的處理中我們提到：當我們面對人性問題的時候，我們的解決方式就是了解和把握人性，并分析清楚在什么樣的環境或條件下，該人性對管理能產生好的，“是”的作用，而什么樣的環境或條件下，該人性對管理會產生壞的，“非”的作用，然后我們通過改變環境或者創造相應的條件，讓人對管理“非”的影響最大程度上轉化為“是”的作用。
而，這里，中國人太多“腦筋”的人性，實際上就是我們中國人面對同樣的問題，每個人會產生各自不同的意識判斷。于是，我們彼此之間就會很自然的產生各種各樣的分歧。
要解決這個問題，就是要通過某種方法或手段，改變環境或創造條件，讓組織整體，每個人的意識判斷結果大致轉向我們希望的那個結果。換句話說，就是要想辦法讓組織成員每個人或者大多數人的意識判斷結果和管理者一致。
顯然，這里針對整體，我們改變環境或者創造條件的方法或手段決不能簡單的靠個體行為，而一定是整體上的方法。
結合剛剛討論的問題，究竟是什么影響甚至決定了意識判斷？我們得到的結論是：信息。
我們再來分析一下中國人太多“腦筋”的人性問題。
要知道，中國人意識判斷方法大體上是一致的，都受到中國文化的影響，但由于各個子公司，各個部門，各個個體所獲得的信息不一致，就導致了我們彼此之間各種各樣的意識判斷結果，于是，就有了所謂的“本位主義”，每個個體，每個部門，每個子公司都自然而然的會更多的站在自身的立場和角度上去思考問題，并得出結論，于是彼此便有了各種各樣的矛盾。
如何解決這些問題呢？
答案顯得比較簡單：通過信息手段，在整體上營造有利于管理的環境或者創造有利于管理的條件，從而在整體上影響甚至決定成員的意識判斷，達到管理的目的。
這就是“管理思想如何‘落地’”最核心的原理。
但是，如何在管理中真正運用？
下面，我們分別從企業文化、執行力和組織成長三個不同的角度來實際的探討“落地”的過程。
13 岳母刺字
——“精忠報國”為什么不刺在肚子上？
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1. 岳母刺字——“精忠報國”為什么不刺在肚子上？
在講什么是“企業文化”之前，我想先給大家講一個故事，這個故事是一個我們都很景仰的民族英雄小時候的故事，也是一個家喻戶曉的故事。大家還記得岳飛嗎？小時候，他的母親——岳母，在他背上刺了四個大字，哪四個字？
“精忠報國”。
是的，精忠報國。這四個字是岳飛一生的寫照。影響了岳飛一生，也成就了他一生。
那么，現在，我想問大家一個問題：岳母，為什么，要把這四個字刺在他背上，而不是刺在別的地方，比如肚子上？
要知道，刺在背上的這四個字，岳飛一輩子也不能真正的看到。
講座的時候，有人回答這個問題的時候比較幽默。說：“當然要刺在背上了，原因很簡單，岳飛要打仗，要帶隊伍，這些字并不是給他自己看的，而是給身后的士兵看的。士兵一看，是呀，要精忠報國，這一下子士氣就上來了。所以，岳飛總打勝仗。”
此語一出，全場會心爆笑。
可笑完后，回到話題上來，畢竟這只是個玩笑，至少岳飛并不是每次打仗都是光著膀子的。
那為什么會刺在背上呢？
大家看，要是刺在肚子上該多好啊！我們想想，岳飛開始腐敗的時候，跟某個官員或者客戶在某個高檔場所洗桑拿，一邊陶醉，一邊享受，無意間一低頭，看見肚皮上“精--忠--報--國”四個大字——啊，對呀，“精忠報國”——一下子就反應過來了。多好呀，能減少多少腐敗的機會呀？
呵呵，笑歸笑，有道理嗎？
這里刺在肚子上和一開始我們看的那個案例寫的標語是否有異曲同工之妙呢？
那為什么不刺在肚子上，而要刺在背上？
……
岳母真的是刺在岳飛的背上了嗎？
不是。
是刺在了這里（頭）。
刺在了這里（心）。
對嗎？
所以，企業文化是什么？
一定是意識！一定是在心里，在腦子里，而不是在嘴上，眼里。
大家知道，世界上企業文化做的好的公司很多，比如，微軟，比如IBM，有人說，微軟的員工和IBM的員工放在一起，人們很容易就能分辨出來。
為什么？
原因很簡單，因為微軟和IBM的員工在一言一行中，在做事的方式上，在語氣語調上都間接的無意識的反映和表現出了兩個公司特有的企業文化。
那么，我想再問大家一個問題：如果一個微軟的員工跳槽到了IBM，一段時間后，他身上所表現出來的是哪個公司的文化？
微軟的？還是IBM的？
是的，這跟時間有關，人進入一個新環境，需要一個溶入的過程，就企業招人來講，一般這個過程需要三個月。那么，三個月之后，這個跳槽到IBM的員工身上一定是IBM的文化意識，否則，IBM的文化建設就值得完善。
所以，企業文化不僅是一種意識，而且是一種統一的意識。
這一點，就道理來講非常容易理解，但問題是，光知道這個道理會有多大用處？
在管理實戰中，一旦出了問題，分析原因的時候，往往就有雙方各持己見，曾經有幾次更有意思的是，其中一方在對方滔滔不絕的時候，無奈的打斷他：“求求你，別對我講道理。” 而等事情過去之后，偶爾有人再回過頭來看原來的問題時，突然發現，好象雙方都有道理，也有太多的道理，可問題卻并不能因為道理而得到解決。
認識什么是企業文化，依然如此，當我們聽到一個道理的時候，如果不進一步探究下去，就會很容易簡單的停留在表面。正如現在，我們的問題，企業文化是一種統一的意識。是的，我認可，可問題是，知道了這個對我到底有多大的實際用處？
顯然，光知道道理是遠遠不夠的。
接著這個話題，我們進一步探究下去。
既然企業文化是一種統一的意識，那么，現在管理界有一種說法：企業文化其實就是老板的文化。這句話有沒有道理呢？對我們認識真正的企業文化又會有多大的幫助呢？對我們企業文化“落地”又有多大的幫助呢？
14：老板文化
——為什么部門間都會有不同的文化呢？
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1. 老板文化——為什么部門間都會有不同的文化呢？
企業文化是一種特有的統一的意識，而且還必須能維持這種意識方向，那么，這種方向到底是什么？他產生的根源又在哪？
現在講管理的很多，也有很多很有名，在談到企業文化的這個問題的時候，眾說紛紜。其中，有大師說：“企業文化其實就是老板的文化”。大家說，有沒有道理？
是的，有道理。企業文化就是老板的文化，企業文化的那個統一的意識方向就是老板的意識方向，確實有一定道理。
那么，我又想問大家一個問題了：在同一個企業里，有同一個老板，可為什么不同的分公司、辦事處，甚至不同的部門又會有不同的文化呢？
為什么？
其實，原因很簡單，還是那句話：企業文化就是老板的文化，問題是，不同的分公司、辦事處，甚至不同的部門都有自己不同的小老板，所以，雖然整個公司在一定程度上呈現出大老板的文化意識方向，但各個部門又都有自己的意識方向，而這個意識方向大體上是朝向老板的意識方向的，但吻合程度就各不相同了，所以，各個分公司、辦事處、部門的文化表現是不一樣的。
但這里我還是想問一個問題，企業文化真的就是老板文化嗎？如果真的是的話，那為什么那么多老板還要發愁，對自己的企業文化表示不滿呢？還要建設企業文化呢？要知道，一個企業老板的文化往往就是該老板向往的企業文化，如果現實中企業文化就是老板文化的話，企業文化建設就簡單了。
但企業文化確實又在很大程度上是老板文化？
到底該怎么理解？
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2. 磁石原理——企業文化究竟是什么？
小時候學物理的時候，書中說過，自然界有一種石頭，叫磁石。
這種磁石，內部是由無數個小的帶有磁性的小磁極組成的，自然情況下，這些小磁極的方向是混亂無序的，所以總體上并不顯磁性。
但是，當把這種磁石放到一個強磁場中時，所有的小磁極的方向就會在一定程度上指向同一個方向——所處磁場的方向，當外界磁場消失后，這些小磁極的方向依然有指向那個同一方向的性能，于是，這個磁石就產生了磁性，而且磁極方向大致朝向當時外界磁場的方向。
企業文化也是這樣。我們每個人都有自己的意識，而且都有自己的意識方向。當我們個體意識的方向在組織整體上看呈現混亂無序狀態時，我們企業整體就沒有形成真正有特性的文化，只有當我們的意識都大致朝向同一個方向的時候，這個方向就是我們真正的企業文化。所以，企業文化決不是說出來的。
那么，從企業的角度來看，微軟和IBM都已經形成了自身特有的企業文化，而且，當新員工進入時能夠很快將他原有的意識方向調整到企業文化大的方向上來，所以那個跳槽的員工，經過適應期后就能顯示出IBM的文化來，而且越來越朝向IBM的文化方向。
所以，企業文化不僅是一種意識，而且是一種統一的意識，是一種能夠區別其他企業而特有的標志性的統一的意識，只有這樣的文化才是真正的企業文化；同時，企業文化不僅是一種統一的標志性的意識，而且他還必須具備維持這種意識統一方向的能力，只有這樣的文化才是完備的企業文化。
企業文化建設
1. 企業文化建設到底是在干什么
再回到前面提到的老板文化這個問題上來，企業文化既然是一種意識，一種企業統一的意識，那么這種統一的意識是不是就是老板意識呢？換句話說，企業文化是不是就是老板文化呢？
我們先看看這個圖。
正如磁石原理中講到的磁石，一個組織有許多個體的意識，這些意識在整體上所形成的意識合力實際上才是這個組織真正的現實的企業文化。我們可以把她叫做現實狀態的企業文化。
而老板文化，也就是老板的意識，實際上是這個組織理想狀態的企業文化。一般而言，老板的意識對整個組織的意識具有很大的影響力，就像前面講到的那個強磁場。而這個強磁場對磁石的影響到底有多大，各個組織并不一樣。所以一般情況下，組織的兩種狀態的企業文化，理想狀態的企業文化（老板文化）與現實狀態的企業文化是比較相似。而前面提到的各種口號中的企業文化實際上是老板文化的一種體現。
但組織畢竟不是老板個人的，文化也一定是這樣，所以，一般情況下，組織的企業文化的兩種狀態不會絕對一致，一定會有偏差。有的偏差比較小，有的偏差比較大。
而談一個組織的企業文化好不好，健康不健康，實際上就談到了兩個方面：
老板文化是否健全和健康？
現實中的企業文化與理想中的企業文化偏差有多大？
第一個問題是管理中的科學部分，可以通過各種培訓、學習、咨詢，甚至測試得到答案，并且進行完善。但正如前文中提到的，在現實中我們往往不會真正思考我們的“文化”是否健康？
第一個問題在一定程度上還會受到我們的關注，第二個問題，就更容易被我們忽略。我們往往定出理想的企業文化，并根據這個理想設計出簡練的“口號”，諸如：團結、友愛、簡單、勤奮、創新、誠信等等，但我們很少，也很難真正認識到現實中的企業文化和這些“口號”距離有多遠？
我們又都知道，老板文化在很大程度上影響著我們的企業文化，那么我想問，我們的老板文化又到底是什么？真的就是我們定出來的理想的企業文化嗎？要知道，真正影響甚至決定我們現實中的企業文化的，更多的是真實的老板文化，而不是理想狀態下的企業文化。
舉個簡單的例子：假如我們希望我們的企業文化中包含了誠信。那么，我們自己對這個“誠信”又是如何理解的。
是不是從心中希望、期盼我們組織所有的員工都講誠信呢？
我們確實很容易，也很自然的會有這種想法，沒有錯。但問題在于，同時，我們是否也想過，我們自身與“誠信”還差多遠，我們自己還需要如何去“誠信”？文化決不是說出來的，而是在我們平時一舉一動的行為中體現出來的意識，我們平時是否會不小心對員工有了一點點不夠“誠信”，或者說我們是否會讓員工產生“不夠誠信”的“錯覺”呢？要知道，員工也看著我們。還是那句話，真正影響甚至決定我們現實中的企業文化的，更多的是真實的老板文化，而不是理想狀態下的企業文化。
這個問題是個比較大的問題，屬于個體問題，雖然更多的集中在管理者身上。但這個問題并不是本書的重點，我們在這里，更多的會把目光放到組織整體上去。
我們“落地”的話題主要著眼點在第二個問題，就是，這里我們暫且認為，我們的老板文化就是我們理想中的企業文化，這個理想中的企業文化又是健全和健康的，并且已經明確下來，那么，我們如何讓我們現實中的企業文化最大程度上趨向于我們的理想文化？也就是如何建設企業文化？如何讓企業文化“落地”？
這實際上就類似于前面提到的磁石，就是我們如何通過一種強磁場，把磁石里的各種小磁極的方向最大程度上調整到這個強磁場的方向上來。也就是說，企業文化建設，或者說企業文化“落地”的過程，就是通過某種或某些手段和措施，讓組織內所有個體的意識方向，最大程度上趨向于理想文化的方向，從而使得組織所有個體意識在整體上產生的意識合力方向與理想文化方向最大程度的一致。
換種說法就是：
企業文化我們可以簡單分成兩種，一種是理想狀態的文化，并且認為其就是老板文化；另一種是現實狀態的文化，實際上就是企業每個成員個體意識匯集在一起所產生的企業整體的“意識合力”，說明白一點，就是由企業所有成員共同營造出來的文化。
一般情況下，這兩種文化比較類似，因為老板對員工的意識影響程度是比較大的，但同時，這兩種文化又是不可能絕對一致的，因為畢竟企業不是老板一個人的。而企業文化建設，恰恰就是讓現實中的文化向理想中的文化轉變的過程。
16：制度－被動的感應
1. 制度：被動的感應
那么，究竟如何建設企業文化呢？如何讓所有員工的意識都朝向同一個方向，而且是我們希望朝向的那個健康的方向呢？
在講這個問題之前，我們先來看一個實驗：猴子和香蕉的實驗。先看實驗的第一階段。
猴子和香蕉1：
實驗的情況是這樣的，實驗人員把3只猴子放進了一個大籠子里，為了講述的方便，我們分別給他們起個名字：猴大、猴二和猴三。在籠子上方有一掛香蕉，實驗人員在香蕉上設計了電網，只要猴子一碰香蕉，就會招到電擊。實驗設施就是這樣。
好，現在我們就來看這三只猴子的表現。
三只猴子你看看我，我看看你，環顧四周，很快就都看到了香蕉。
最先按捺不住的是猴大，二話沒說就跳了起來，接著，一聲慘叫，跌下來。
猴大蹲在角落里，在疼痛中也不忘記看看香蕉，看看其它猴子。
原來，這香蕉只能看，不能碰，一碰就手就疼。
另外兩只猴子不明所以，猴大這是怎么了？不明白。不到1分鐘，猴二也跳了起來，于是，又有了猴大同樣的故事，也蹲了下來。這時，猴大嘰嘰大笑，猴三不明所以。于是猴大、猴二都看著猴三，又再看看香蕉。
猴三想了想，比較奇怪，香蕉有什么問題嗎？可是，沒過1分鐘，猴三還是跳了起來，于是又有了同樣的故事，而此時，猴大、猴二同時大笑。
但故事并沒有就此結束，又過了5分鐘，猴大終于還是按捺不住了，于是又有了同樣的故事，只是大笑的變成了猴二和猴三。
就這樣，同樣的故事不斷的進行著，只是隨著時間的推移，猴子跳起來的時間間隔慢慢變長，下表是部分實驗記錄：
猴子和香蕉1實驗記錄表
實驗時間 | 平均躍起周期
（猴子跳起時間間隔） |
15分鐘 | 5分鐘 |
1小時 | 10分鐘 |
3小時 | 15分鐘 |
5小時 | 15分鐘 |
接著，實驗人員改變了裝置，又做了第二個實驗，如下：
猴子和香蕉2：
實驗人員把電網改成噴水器，任何一只猴子一碰到香蕉，所有猴子就會同時招到水擊。
實驗人員重新換了三只猴子，裝進籠子里。為了講述方便，我們叫他們猴四、猴五和猴六。然后繼續觀察。
不到1分鐘，猴四跳了起來，剛摸到香蕉，奇怪的事情發生了，籠子里嘩嘩嘩下起了大雨，一時間三只猴子都莫名其妙的被淋成了落湯雞。還沒等猴大反應過來，猴五和猴六就沖上來，暴打。
猴四好容易緩過勁來，于是明白了，這香蕉不能碰，一碰不僅會淋雨，還得挨打。
3分鐘后，猴五還是跳起來了，于是同樣的故事發生了，猴四和猴六暴打猴五。這時你會發現，其中猴四使的勁最大，打得也最狠。
故事就這樣不斷的重演，不過隨著實驗的進行，猴子躍起的時間間隔迅速增大，并趨于平穩。實驗部分數據如下表：
猴子和香蕉2實驗記錄表
實驗時間 | 平均躍起周期
（猴子跳起時間間隔） |
15分鐘 | 5分鐘 |
30分鐘 | 15分鐘 |
3小時 | 56分鐘 |
4小時 | 58分鐘 |
5小時 | 1小時 |
好了，實驗先看到這，現在，我們對實驗的兩個階段進行對比，分析一下。階段1和階段2的不同之處僅僅在于處罰裝置不同，階段1只處罰“當事人”，而階段2只要有一個成員違章，就對全體進行處罰。
階段1的結果是，花了3小時，將猴子的平均躍起周期增大到了15分鐘，并基本處于平穩狀態；
階段2的結果是，也花了約3小時，但將猴子的平均躍起周期增大到了1小時，并基本處于平穩狀態。
顯然，階段2不管從效率還是效果上講，都明顯強于階段1。
為什么？
我們回到企業文化的話題上來。實驗中的電擊和水擊裝置類似于我們企業管理中的什么？
對，實際上就是我們的企業制度。那兩個階段的制度產生的效果為什么不一樣？兩種制度有什么區別？
我們再舉個實際的例子，比如，我們開會不能遲到這件事情，我們來看看不同的制度產生的效果有什么不同。
針對開會不能遲到，有兩種制度，一種類似于電擊，就是遲到就罰款，不同的公司罰的額度不一樣；另一種是罰站，只要有一個人遲到，所有的人員都集體罰站，你遲到幾分鐘，大家就即刻把會停下來，集體陪你罰站幾分鐘，站完了，什么也不說，繼續開會。
大家想想，哪種制度效果好。
對，顯然是后者。
那么，這是為什么呢？
其實很簡單，回到前面的話題，企業文化是什么？一定是意識。那么，只有你的制度觸及到了意識，才能真正起到效果。人都是要面子的，大家一起罰站，別說10分鐘，就是10秒種，那也會成為莫大的恥辱，有過一次讓人陪站的經歷，誰都不會再出現第二次，陪人站的經歷雖然沒有讓人陪的滋味強烈，但同樣也有不一般的感應。
所以，我們在制訂制度的時候，一定要考慮到“意識”的作用。比如，美國消防人員中層領導有個制度：FIRST IN , LAST OUT. 人在接受外界信息的時候，會有刺激感應，就是條件反射，制度就能達到這個效果。當緊急時刻，人們的條件反射往往會起到意想不到的效果，所以，美國“9·11”事件中，死的消防人員，有許多中層，就是因為“FIRST IN , LAST OUT” 這個條件反射引起的。
所以，制度是企業文化建設的第一個層次上的手段，它能讓人產生一種被動的感應，是整個企業文化建設的基礎。
17：環境－被動的心理
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1. 環境：被動的心理
在講第二個層次的手段之前，我們先來看看前面提到的猴子和香蕉的實驗第三個階段的情況。
猴子和香蕉3：
當第二階段基本穩定之后，實驗人員沒有改變任何設備，而是將其中一只猴子——猴四放了出來，又換了一個新的猴子——猴七進來，然后繼續觀察。
這個新來的猴七一進籠子就感覺到有什么不對，猴五和猴六為什么那么緊張的看著我？猴七莫名其妙，他們肯定有毛病，然后繼續環顧四周，看著看著，咿，上面有香蕉……還沒等猴七跳起來，猴五和猴六就沖了上來，暴打。
你說，這時猴七知道為什么被打么？知道香蕉會引起大雨嗎？不知道。但他知道一點：香蕉不能看！
于是，猴七就坐下來，死死的盯著猴五和猴六，終于，猴五看了一眼香蕉，猴七馬上跳過去，暴打，這時，猴六也沖過來，一起暴打。
接著，籠子里的三只猴子就都互相觀察，只要有一只猴子看一眼香蕉，另外兩只猴子就同時跳過去，暴打。
持續了一段時間，籠子里就只有暴打，而沒有了大雨。
接著，實驗人員又陸續將猴五和猴六換出，這時，籠子里的三只猴子變成了猴七、猴八和猴九，而這三只猴子誰都不知道香蕉真正的秘密，但在籠子里的三只猴子都有了一個共同的認識：香蕉不能看。
又持續了很長時間，籠子里依然只有暴打，沒有了大雨。
好了，實驗講到這，不知道大家看出點什么沒有？
籠子里的猴子比前兩個階段都要聽話，這是什么造成的？顯然，這已經不是“制度”了，大家看，整個過程中都沒有下過雨。那么，這是什么造成的？是什么讓這些猴子產生了共同的意識？
文化建設的第二個層次，把她叫做：環境。她可以由制度轉化，也可以自己形成。
在上邊的實驗中，籠子里產生了一種環境和氛圍，從而猴子們產生了同樣的意識：香蕉不能看。這個環境是由制度產生的。
我再給大家講一個例子：
以前，在清華校園里開車的時候，常常看見各個路邊都有一個大大的牌子，上邊寫著：校園內，車速不得超過多少多少。大家知道，校園里對汽車是限速的。這樣的牌子大家都見過吧。
那么，說心里話，管用嗎？
是的，不管用。這個是制度，至于為什么不管用，大家自己琢磨琢磨。我們繼續。
后來，慢慢的，大牌子沒了，但路上出現了這么一種東西。
對，路障。這一下子，所有的車都自覺的慢下來了。不過，每次過路障的時候總要顛一下，總是有些不舒服。后來，發現，每個路障相應的位置都出現了這么兩個小口，人們的車速照樣還是限制住了，不過沒那么痛苦了。
這是什么？
對，環境。
環境對文化起作用的例子還有很多，我們不再一一列舉。
我們再來分析一下，人接受外界信息，第一個層次是什么？對，是刺激感應，自然會有一種條件反射，這是制度能夠達到的。
那么比這個層次更深的是什么？對，是人的心理。這個層次，人能夠做相對比較復雜的思維。那么，環境對文化的作用就能達到“心理反應”的層次。比如，在一個特別干凈的街道上行走，你會為找不到一個垃圾桶而發脾氣，可你就是不會隨地將手中的廢紙扔掉。
這就是環境的作用，能夠讓你產生一種被動的心理。
所以，營造環境是企業文化建設的第二個層次上的手段，它能讓人產生一種被動的心理，是整個企業文化建設的主體。
19：制度如何“落地”
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1. 企業文化“落地”綜述
大家知道，管理不能僅僅停留在“思想”的層面，必須“落地”，只有這樣才能真正達到預期的效果。企業文化尤其如此。
前文中我們探討了什么是企業文化，而企業文化建設，或者說企業文化“落地”的過程，就是通過某種或某些手段和措施，讓組織內所有個體的意識方向，最大程度上趨向于理想文化的方向，從而使得組織所有個體意識在整體上產生的意識合力方向與理想文化方向最大程度的一致。
從純意識的層次我們探討了如何建設企業文化的問題，實際上建設企業文化，我們可以通過“制度——環境——激勵”三種層次上的手段互相配合來完成。
那么，企業文化要想真正“落地”，實際上就要求“制度——環境——激勵”能夠真正“落地”。
下面，我們分別從“制度——環境——激勵”如何“落地”三個角度來進行具體的探討。
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2. 制度“落地”
大家都知道，制度是規范公司員工行為最基本的手段之一，理想狀態下，我們的制度應該時時刻刻出現在并且規范到員工平時工作的細節中，可實際上卻非常難。
1) 我們還記得公司哪些制度？
講課的時候，我常常問大家幾個問題：在座的記得自己公司上下班時間的請舉手。
幾乎都記得。
記得出差流程和補助、報銷標準的請舉手。
只有一半了。看來舉手的這一半都是經常出差的。
記得婚假、產假流程、天數和工資情況的請舉手。
只有2位，都是女士。
當我接著問這2位：您是哪個部門的？
“我是人力資源部的，公司有人請過婚假和產假。”
那您呢？
“我是財務，而且我剛請完婚假。”
這是一個很現實的問題。我們幾乎記不住公司現有制度的內容，這是個非常現實的問題。我們記住的往往都是平時能接觸到制度。
2) 我們的制度僅僅是行政部柜子里那厚厚的一堆紙而已
我們什么時候才會接觸到我們的制度呢？
一般兩個時候，一個是剛入職的時候，另一個就是我們的員工受到處罰或者用到制度的時候，而平時大量的工作時間中，我們的制度僅僅是行政部柜子里那厚厚的一堆紙而已。
而且，我們學習制度，也只是粗略的，草草閱覽而已。原因很簡單：
一方面，我們的制度很長，很厚，很枯燥，真的很難有人能認真學下來；
同時，我們往往只對跟自己眼前“有關”的事物感興趣，而跟我們眼前“有關”的除了作息時間，其他大量的制度幾乎都屬于“無關”的范圍；
更為困難的是制度的更新，我們更新一個制度時，馬上會公告出去，把新制度帖到公告欄中，可是，我們卻發現，我們貼上去的紙張都掉了，我們員工還是沒能“學”好新制度。
所以，我們應該認識到，制度真的不是學的，而是用的。
3) 如何才能真正將制度“用”起來呢？
我們不要期望著我們的員工能把制度學好，都記住，然后在工作中就按我們的制度來執行。通過這種方法來“規范”我們的員工，效果可想而知。
要想讓制度“落地”，光靠這個規定，那個規定，靠制度本身來“落地”，你會發現，很難，你總是無法讓制度深入下去，沉淀下去，始終都是漂著的。
那么，如何才能做到“落地”呢？
靠制度本身是不現實的，這顯然已經屬于信息層次上的問題了，我們可以采用信息的手段來解決信息的問題。
利用用友致遠A6協同應用系統讓制度真正用起來，可以分成兩個層次：
將相關制度時時放在員工眼前，及時查詢；
將制度變動內容針對性的及時準確的通知相關員工。
下面，我們逐一探討。
a) 將相關制度時時放在員工眼前，及時查詢
這是最簡單的一種方式，也是最基礎的一種方式。在A6中，我們把所有的公司制度都放在辦公系統中，公司所有職員都能夠根據系統設置好的權限進行查詢。
這樣，不僅方便了員工了解和運用制度的操作，同時也可以在一定程度上讓員工與制度貼得更近，讓制度在初步層次上進行規范。
b) 將制度變動內容針對性的及時準確的通知相關員工
這是制度“落地”的第二個層次，相對于第一個層次，針對性更好，時效性更強，而且，最大的好處是能夠很好的規避掉制度變更帶來的推廣問題。
我們將變更后的新制度，針對性的發給每個相關人員，這些，所有相關人員都會收到系統自動的提醒，通知他與他某項工作有關的制度有所變動，請及時查詢。這樣以來，員工就與制度“相關”了，只有“相關”了，員工才會及時重視它。
如此以來，我們的員工就能像用《字典》一樣，將我們的制度真正用起來了。
4) 當字典用起來，制度就落地了嗎？
我們先看一個圖片，體驗一下。
這是我的一個朋友在北大拍的一張照片。大家知道，在校園里有規定，不準踐踏草地。那么，看到這張圖，我們會有什么感想呢？我們平時的制度是不是也這樣呢？
再試想一下，如果我們在圖中的道路上加上一個制度牌，又會怎么樣呢？
當然會有一定的作用，但我們會發現，這條人走出來的路依然會存在，僅僅將制度放在眼前，會有一定的作用，但并不能解決根本性的問題。
我們再看另一張同樣是北大校園內路的圖片。
當我們按照人性，事先用石塊鋪上一條路的時候，即使眼前沒有“制度”，實際上我們還是不自覺的按照制度辦事了。
制度，只有真正規范到員工的行為細節中，才能真正“落地”。
5) 制度究竟是什么？
要想將制度真正變成員工的行為規范，我們必須首先搞清楚，制度究竟是什么？它的核心元素是什么？
這是一段真實制度中摘選出來的部分。在這段制度中，實際上強調了一個核心的元素——權限。誰能審批員工請假，誰能審批經理事假，這是權限。
另外，第二個核心元素是：流程。不同的情況該走什么樣的流程？下面是根據上面的這段制度畫出來的流程示意圖。
最后，還有一個核心元素：數據規范，包括規范與標準兩層意思。尤其是和財務有關的制度，數據規范非常重要。
首先來說明規范。
下圖是上面那段制度配套的表格。
規范，指的是，在同一個組織內，同一類事件在制度中采用統一的同一種規范，比如上面的表格等等。
同樣，標準也很重要，比如同一個組織中，不同級別的成員，到不同級別的城市出差，每天的報銷或住宿標準是不一樣的，而且是制度已經規定好的。這就是標準。
規范和標準就是制度中數據規范的兩層內容。
現實中，就是這三個看似簡單的元素不斷的困繞著我們。我們是不是經常看到或者自己遇到：
報銷時票帖的不對，要重新帖；
不同額度的申請或報銷要找不同的領導，于是我們問來問去，跑來跑去；
我們上報請示后，總是感覺石沉大海，不知道走到哪一步了，找領導吧，不僅不知道該找誰，還怕打擾了領導，不找吧，萬一領導沒看到怎么辦，心總是懸著；
……
權限、流程和數據規范，這就是制度的核心元素，這就是制度的實質。
6) 如何將制度真正“落地”？
我們先看下面這個圖。
要想將制度真正“落地”，把制度真正轉變成能規范到員工工作細節的行為規范，我們必須將制度的核心三要素“落地”。如何做到呢？
這實際上正好是用友致遠A6核心工作流技術的優勢所在。
用系統權限讓文字權限“落地”；
用協同流程將文字流程“落地”；
用系統表單使數據規范“落地”。
這樣，通過信息化協同管理系統直接將紙制制度轉變成協同規范，真正規范到員工工作的細節行為中去。
這樣以來，我們的員工并不需要去記具體的制度內容，甚至連制度內容是什么都并不知道，但他們的行為卻在無意識中嚴格按照“制度”在執行。
比如報銷制度：
當我們員工需要報銷的時候，沒有必要記住各種報銷的制度，只要到系統模版中找到相應的報銷模版，系統自動根據員工的身份判斷其應該走的流程，然后調用模版。
我們員工只需要填好數據，然后點擊【立即發送】就可以了。以往員工發起一個流程（報銷、申請、請示等等）后，總是感覺石沉大海，現在，當員工發起一個流程后，不僅可以隨時查看到該流程的進展情況，走到哪一步了，各個領導都是怎么批的，而且，還可以方便的與流程中的各個領導進行補充、回復等交流。
這樣以來，我們不僅將雍繁復雜的制度條款直接“落實”到了員工工作行為的細節中，時時刻刻規范了所有員工的行為，而且，還大大降低了員工的心理負擔，讓每個員工在被“規范”的同時還能享受到被“規范”的快樂。
這就是利用信息化工具幫助企業實行制度“落地”的過程。
（補充）：管理與信息化
一、 管理與信息化
1. 組織管理為什么需要信息化建設
雖然，前面已經探討了信息對于管理的重要性和決定性，但這里，為了進一步體會管理與信息化建設之間的管理，我們還是再從管理實戰中去探討和理解組織管理為什么需要信息化建設。
首先，我們從管理實戰中各種問題，尤其是人性問題產生的原因上探討。
我們以組織對整體戰略的理解為例。
當我們組織制定出當前的戰略之后，所要做的第一件事情就是讓組織內部各相關部門，相關人員理解并認識該戰略，從而在思想上達成一致。可由于組織各個子公司，各個部門對該戰略相關的信息獲取存在不同程度的偏差和錯位。對自身信息的掌握和了解總是遠遠大于對組織整體以及組織其他子公司或部門信息的掌握和了解。于是，就會出現不同程度上的意識判斷偏差，各個子公司，各個部門，按照自身掌握的信息都會對該戰略做出偏向自身的理解和認識，本位主義隨之產生。所以，組織在對整體性戰略的認識上，不可避免的會出現本位主義現象，各個子公司，各個部門都會無意識的更多的站在自身的角度上去認識和理解組織整體的戰略，很難真正站在組織整體的角度去思考和理解。
當我們各自對戰略產生認識和理解上的偏差之后，隨之而來的就是戰略實施上的錯位與偏離。于是，在管理上，諸如制度推行、時間管理、有效授權、知識管理、組織變革都將產生“執行”上的障礙和瓶頸，而問題的核心卻并不在管理思想本身。
接著，我們再從解決問題的核心障礙，尤其是解決人性問題的障礙方面來探討。
以組織戰略實施，執行過程為例。
前IBM總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中寫道：
“上帝呀，卻有太多的執行官并不知道，人們只會做你檢查的事情，而不會去做你期盼的事情。”
很多組織管理者看到這句話，非常震撼。可一到戰略執行的現實中，一切都變了，我們根本就記不住布置了哪些事情，就算記住了也沒辦法做到“及時”檢查，因為我們的事情太多了。如果我們真的要做到“及時檢查”，那也很可能會陷入到“如何檢查”的陷阱里去。
作為組織管理者來講，首先需要及時獲得戰略執行中各個“需要檢查”的事件的信息，然后是各子公司、各部門相關人員信息，時間點的信息，事件檢查關鍵點的內容信息，接著是各子公司、各部門相關人員執行上報的相關信息，最后是針對這些信息的反饋信息。
作為各子公司、各部門執行者來講，首先需要及時獲得戰略執行中各個“需要匯報”的事件信息，然后是集團及子公司、部門匯報對象的信息，匯報時間點的信息，事件匯報關鍵點的內容信息，最后是對集團及子公司、部門管理者反饋信息的信息反饋。
作為組織的檢查過程而言，還涉及到集團及子公司、部門間所有信息的挖掘、傳遞、整理、反復震蕩、權限等等過程控制。
并且，所有的這一切，對于組織而言，尤其是集團型組織而言，還必須解決跨地域、跨時間的限制問題和過程控制問題。
而不管是對管理者、執行者還是對組織來講，就算是想實現，也是沒有時間和精力，甚至是根本無法實現的。這不是管理思想本身的問題，已經超出了思想意識的范疇，而是信息的問題。
過程信息和信息過程的單調與煩瑣是激起人性反抗的主要原因，也是管理思想很難“落地”的核心原因！
面對這些問題，我們是很難直接從思想意識的范疇得到根本性的解決的。
造成這些問題核心的原因——信息問題，實質上就是一些程式化的，基礎性的工作。這些工作，靠人，靠思想都是很難實現的，但卻是計算機和網絡最突出的，也是最基本的功能。
所以，組織面對核心問題，尤其是人性問題，更多的是信息層次上的問題，我們可以通過信息的手段去解決信息的問題。
2. 國內組織管理信息化的進展與現狀
對于國內組織而言，管理需要信息化，大多數管理者已經認識到了，但長期以來，困繞組織管理者的問題并不是管理是否需要信息化這個道理本身，而是國內各種組織前前后后進行信息化建設過程的艱難及極低的成功率這個現實。
道理誰都懂，管理者要的是實效。可是，為什么國內組織信息化建設的成功率不超過15%，而真正達到預期管理效果的還不到5%？究其直接原因，可能是軟件廠商的，也可能是組織本身的，但作為一種普遍現象，其中就一定有更深刻的，不能簡單的從廠商或組織本身找到的原因，那么，真正的原因是什么？
如上圖所示，管理的范疇可以大致的分為業務管理和組織管理兩大類，業務管理更側重于對組織內事物的管理，而組織管理更關注于對人的管理。業務管理更側重于對管理者專業技術知識的要求，而組織管理則更側重于對管理者行為科學知識的要求。
業務管理包含了人事、財務、采購、生產制造、庫存、銷售、質量等等各個方面的管理；
組織管理包含了組織設計、個體行為管理、群體行為管理、工作管理、組織激勵、領導管理、文化與組織建設、組織變革等等方面的管理。
從國內的信息化過程來看，到目前為止，大多數組織在信息化上更偏重于業務管理的信息化，比如財務系統、進銷存系統、ERP系統、CRM系統、項目管理系統等等，這些系統在業務層面能夠給組織管理帶來一定的幫助和提升，但在中國，這些系統很難真正解決組織管理的根本問題，很難幫助組織實現真正的管理思想“落地”，原因是什么？
3. 國內組織信息化建設為什么很難成功
其實很簡單：管理一定要符合人性，尤其是在中國。換句話說，中國的管理，管事容易，管人難，也就是說，業務管理“容易”，組織管理“難”。
這恰恰是國內組織管理者普遍忽視的一點——組織行為管理。
組織行為學又稱：組織行為管理學、管理心理學，是系統研究組織中人的行為的學科；組織行為學的研究和應用，倡導以人為中心的現代管理觀念，是人力資源管理的重要理論和實踐基礎。
組織行為學主要關心管理實踐中兩個核心命題 ——提高工作績效、提高人在工作中的滿意度。
泰勒、法約爾、韋伯、厄威克、克里克等給出了管理的精確定義。更多的從科學管理的角度強調了工作效率的提高。
而霍桑、梅奧、勒溫、馬斯洛等人逐漸將行為、心理學、社會學引入到管理之中，管理價值觀也就隨之發展，管理者便越來越重視另一個核心命題——提高人在工作中的滿意度。也就是越來越重視對“人”的管理。
而中國恰恰需要的是對“人”的管理，因為“人”是基礎，只有管理好了“人”，事、業務才會真正的順起來。
但國內組織管理者普遍缺乏對組織行為學系統化的學習，目前也只是處在組織管理價值觀和方法體系的成型期。更重要的是，國內組織缺乏組織行為管理方面體系化實施手段的支撐工具。
這就是為什么在國內眾多組織實現了信息化，但成功率卻普遍很低的原因所在。
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4. 國內組織管理信息化的目的與挑戰
近幾年來，國內管理界與組織管理者已經開始意識到對“人”的基礎性管理（也就是組織管理）的嚴重缺失及其重要性了。不僅在管理思想上形成了越來越強烈的需求，而且，越來越多的組織管理者把探索和思考的方向從以往的“尋求新的管理思想、管理模式”上轉到思考“現有的管理思想如何‘落地’”上來，而且，越來越多的組織管理者在信息化建設上試探的引進了諸如：HR系統、績效考核系統、網站系統、郵件系統、IM系統，試圖從信息的溝通、人力資源的管理、系統的激勵等方面提升組織管理水平，但遺憾的是，這些系統雖然都能在一定程度和一定方面對管理帶來幫助，但它們還并不是真正的“組織管理信息化系統”，并不能從組織行為管理本身為組織管理者帶來實質性的幫助，而且，其中許多系統在設計上依然沒有擺脫“業務管理”的束縛，依然是簡單的從“業務管理”的角度進行設計而成的。
現在，越來越多的組織管理者認識到，管理信息化的真正目的在于：如何讓組織管理的戰略、思想、方法真正執行下去，也就是如何讓組織的管理思想真正“落地”。
所以，這就要求信息化必須真正針對組織管理本身而建設，同時也就要求信息化工具：
必須真正站在管理“落地”實戰的角度、甚至要站在管理哲學的角度去研究，去設計，而不是簡單的滿足實際的業務、行為層面的部分需求；
必須真正從組織行為管理的層次上去設計，從行為中進行抽象和提煉，而不是簡單的針對特定的行為去設計；
必須真正從人性的角度去設計，而不是將人性簡單的定義為便捷、習慣、舒服、時尚等等表層感受和表現。
同時，也就使得信息化工具必須完全基于組織行為管理本身而設計的，真正針對管理思想“落地”而設計的，從而使她具有三大特點：
以人為中心
以“人”為根本元素和出發點來設計和構造應用；
以組織行為管理為根本
即將組織行為抽象、提煉成“角色、事件、資源、規則、狀態、結果”等核心要素，并通過對這些要素的管理來管理行為；
以非結構化信息管理為重點：
不僅組織管理中占20%結構化的，剛性的，如單據、匯總、統計報表，記錄客觀等的量化信息進行管理，而且還對組織管理中占80%，對管理決策起決定性作用的，反映規劃、方案、評估、結論、決策、主管意志驅動等的過程信息進行記錄和管理。
本書的重點不在于介紹該種信息化工具本身，所以，這里我們對其設計、特點、功能等都不做進一步的探討。而把眼光更多的聚焦到管理思想如何“落地”的問題本身之上，從管理實戰，到人性問題的分析，到意識層面的思考，最后借用信息化的工具來幫助我們真正實現管理思想的“落地”。
由于針對組織行為管理而設計的，專注于管理思想“落地”的信息化工具本身在國內軟件及管理咨詢行業還沒有形成一個統一的標準，所以，本書在探討具體的管理實戰中需要信息化工具解決“落地”問題的時候，將簡單的借用用友致遠協同管理系統——A6作為具體功能實現的依據，請讀者參考，同時也對用友致遠提供的相關幫助表示感謝。
該文章在 2025/4/30 11:31:42 編輯過
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